Optimierung der betrieblichen Organisation
mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
Inhaltsverzeichnis
Organisation ist kein Selbstläufer – sie braucht Zahlen, Klarheit und Struktur
Warum klassische Strukturen heute nicht mehr genügen
Die Rolle der KLR in der modernen Unternehmenssteuerung
Wie KLR Transparenz schafft und Strukturen hinterfragt
Konkrete Anwendungsfelder: Wo Organisation durch KLR besser wird
Typische Fehler bei der Umsetzung – und wie sie vermieden werden können
Fazit – KLR als Fundament gelebter Organisationsentwicklung
1. Organisation ist kein Selbstläufer – sie braucht Zahlen, Klarheit und Struktur
Die betriebliche Organisation ist das Rückgrat eines jeden Unternehmens – unabhängig von Größe, Branche oder Geschäftsmodell. Doch Organisation ist kein starres Konstrukt, sondern ein dynamisches System, das sich ständig an interne wie externe Veränderungen anpassen muss. Wer dabei auf zufällige Abläufe, Bauchgefühl oder unstrukturierte Gewohnheiten setzt, läuft Gefahr, wichtige Potenziale zu verschenken oder gar wirtschaftlichen Schaden zu erleiden. Strukturelle Klarheit, transparente Prozesse und ein durchdachtes Zusammenspiel aller Unternehmensbereiche sind für nachhaltigen Erfolg unverzichtbar.
Genau hier setzt die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) an. Sie liefert nicht nur Zahlen – sie schafft Orientierung. Die KLR bildet die wirtschaftlichen Wirkzusammenhänge eines Unternehmens ab und macht verborgene Schwachstellen sichtbar. Sie zeigt etwa, wo Ressourcen gebunden werden, welche Produkte oder Bereiche zur Wertschöpfung beitragen – und wo organisatorischer Änderungsbedarf besteht. Damit wird sie zu einem unverzichtbaren Instrument der laufenden betriebswirtschaftlichen Steuerung und Organisationsoptimierung (vgl. Horváth & Gleich, 2022).
Gerade in mittelständischen Unternehmen wird die Bedeutung der KLR für die betriebliche Organisation häufig unterschätzt. Während Buchhaltung und Jahresabschluss gesetzlich geregelt und etabliert sind, bleibt die KLR oft ungenutzt – oder wird lediglich als internes Rechentool für Preise und Kosten verstanden. Das greift jedoch zu kurz. Denn eine professionell aufgesetzte und intelligent genutzte KLR ermöglicht weitreichende organisatorische Verbesserungen, von der Ablaufoptimierung über die Ressourcenzuteilung bis hin zu strategischen Entscheidungen.
Die zentrale These dieses Beitrags lautet daher: Wer die betriebliche Organisation optimieren will, braucht verlässliche, aussagekräftige Daten – und ein KLR-System, das diese systematisch erhebt, analysiert und interpretierbar macht. Ziel ist nicht die Kosten- und Leistungsrechnung um ihretwillen, sondern ein ganzheitlich besser aufgestelltes Unternehmen. Eine moderne Kosten- und Leistungsrechnung ist damit nicht nur ein Zahlenwerk, sondern ein praktisches Werkzeug für gelebte betriebliche, insbesondere organisatorische, Verbesserung.
Im weiteren Verlauf wird aufgezeigt, welche organisatorischen Schwächen häufig auf eine fehlende oder unzureichend genutzte KLR zurückgehen, welche konkreten Vorteile sich aus einer gezielten Nutzung ergeben – und warum professionelle Beratung entscheidend sein kann, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Die Verbindung zwischen Zahlen und Struktur ist der Schlüssel zur nachhaltigen Unternehmensführung.
2. Warum klassische Strukturen heute nicht mehr genügen
Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist weit mehr als nur ein internes Rechenwerk. Sie bildet die wirtschaftliche Realität eines Unternehmens ab – klar, strukturiert und auswertbar. Wer die Grundlagen dieser Methode versteht und zielgerichtet nutzt, erhält ein präzises Bild davon, wie effizient Prozesse laufen, wo Kosten entstehen und wie betriebliche Entscheidungen wirtschaftlich beeinflusst werden (vgl. Schweitzer, 2021). Damit wird die KLR zum unverzichtbaren Steuerungsinstrument für die Geschäftsführung.
Im Zentrum der KLR stehen die Begriffe „Kosten“ und „Leistungen“. Kosten bezeichnen den bewerteten Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen im betrieblichen Leistungsprozess, während Leistungen die bewertete Erstellung betrieblicher Güter und Dienste umfassen. Daraus ergibt sich die zentrale Frage jeder Kostenrechnung: Welche Aktivitäten erzeugen welche Kosten – und welchen Nutzen bringen sie? Die Antwort darauf ist ausschlaggebend für fundierte unternehmerische Entscheidungen.
Die KLR gliedert sich traditionell in drei Hauptbereiche: Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung. Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage „Welche Kosten sind angefallen?“; die Kostenstellenrechnung analysiert „Wo sind die Kosten angefallen?“; und die Kostenträgerrechnung liefert die Antwort auf „Wofür sind die Kosten angefallen?“. Diese Trennung ermöglicht eine differenzierte Sicht auf alle betrieblichen Bereiche – von der Verwaltung über die Produktion bis zum Vertrieb.
Ein besonderes Augenmerk verdient die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten, denn sie bildet die Grundlage für eine flexible und situationsgerechte Steuerung. Während fixe Kosten unabhängig vom Beschäftigungsgrad anfallen (z. B. Mieten), variieren die variablen Kosten mit der Ausbringungsmenge (z. B. Materialeinsatz). Diese Trennung wird unter anderem in der Deckungsbeitragsrechnung und in der Plankostenrechnung besonders bedeutsam – und zeigt auf, wo kurzfristige Handlungsspielräume liegen.
Die Qualität einer KLR hängt maßgeblich von der Vollständigkeit, Aktualität und Aufbereitung der Daten ab. Nur wenn die relevanten Informationen korrekt erfasst, systematisch verarbeitet und sinnvoll aggregiert werden, lässt sich daraus organisatorischer Mehrwert ableiten. Eine fragmentarische oder veraltete KLR verfehlt hingegen ihr Ziel – sie bietet trügerische Sicherheit und kann sogar zu Fehlentscheidungen führen.
Zudem ist die Kosten- und Leistungsrechnung keine starre Methode, sondern ein lebendes System. Sie kann – und muss – an betriebliche Gegebenheiten angepasst werden. Für ein produzierendes Unternehmen gelten andere Anforderungen als für eine Kanzlei oder einen Logistikdienstleister. Ein individuell konzipiertes KLR-System ist deshalb immer eine organisatorische Maßanfertigung, die sich mit dem Betrieb weiterentwickelt.
Wer die Grundlagen der KLR kennt und versteht, schafft die Voraussetzung für eine ganzheitlich optimierte Organisation. Nicht durch starre Kontenpläne oder komplizierte Excel-Tabellen, sondern durch ein zielgerichtetes System, das relevante Informationen in Echtzeit zur Verfügung stellt und damit handlungsleitende Erkenntnisse ermöglicht. Diese Rolle als betrieblicher Informationsmotor macht die KLR - wie bereits erwähnt - zum zentralen Bestandteil moderner Unternehmensführung.
3. Die Rolle der KLR in der modernen Unternehmenssteuerung
Viele Unternehmen erkennen organisatorische Schwächen erst dann, wenn es bereits zu Fehlentwicklungen, Kostenexplosionen oder Kundenverlusten gekommen ist. In den meisten Fällen liegt der Ursprung solcher Probleme in einem Mangel an Transparenz: Entscheidungen werden „aus dem Bauch heraus“ getroffen, Ressourcen nicht gezielt gesteuert und Prozesse weder gemessen noch systematisch verbessert. Die Ursache: eine unzureichende oder fehlende Kosten- und Leistungsrechnung – und damit ein blindes Navigieren im betrieblichen Alltag.
Ein typisches Beispiel ist die unzureichende Kostentransparenz bei Produkten oder Dienstleistungen. Wenn nicht klar ist, welche Leistungen welche Kosten verursachen, werden falsche Preise kalkuliert, unrentable Produkte querfinanziert oder margenstarke Angebote vernachlässigt. Besonders kritisch wird dies, wenn Unternehmen gleichzeitig unter starkem Wettbewerbsdruck stehen – denn ohne belastbare Datenbasis lässt sich kein marktorientiertes Kostenmanagement betreiben (vgl. Coenenberg, Fischer & Günther, 2022).
Auch auf organisatorischer Ebene zeigen sich oft gravierende Schwächen. So werden etwa Ressourcen nach Gewohnheit oder Verfügbarkeit verteilt, nicht nach Wirtschaftlichkeit. Fachabteilungen agieren nebeneinander statt miteinander, weil keine zentrale Kostenverantwortung besteht. Abläufe sind unkoordiniert, weil keine Daten über Durchlaufzeiten, Kostenstellen oder Verursacher:innen verfügbar sind. Es fehlt schlicht die Möglichkeit, Organisation gezielt an Zahlen und Fakten auszurichten.
Ein weiterer kritischer Punkt ist das Fehlen von Frühwarnsystemen. Ohne strukturierte KLR gibt es keine regelmäßige Analyse von Abweichungen zwischen Soll und Ist, keine Kostenkontrolle und keine Maßnahmen zur Gegensteuerung. Problematische Entwicklungen werden oft zu spät erkannt – mit Folgen, die durch ein funktionierendes Controlling vermeidbar gewesen wären. Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten kann dies existenzbedrohend sein.
Zudem erschwert eine mangelhafte KLR die strategische Unternehmensentwicklung. Wichtige Fragen – etwa: „Welche Produkte oder Märkte lohnen sich langfristig?“ oder „Wo lohnt sich eine Investition wirklich?“ – lassen sich nicht fundiert beantworten. Unternehmerisches Handeln wird so zum Risiko, weil es nicht auf faktenbasierter Analyse, sondern auf Schätzung oder Intuition basiert.
Nicht zuletzt leidet auch die Mitarbeiter:innenführung unter der mangelnden Transparenz. Wenn Teamleitungen keine Rückmeldung über Kosten, Leistungen oder Zielerreichung erhalten, sinkt die Identifikation mit dem Unternehmen – denn Verantwortung lässt sich nur dann übernehmen, wenn Ergebnisse messbar und zuordenbar sind. Eine fundierte KLR schafft genau diese Transparenz.
Kurz gesagt: Fehlt die KLR oder wird sie nur unstrukturiert betrieben, führt das zu Fehlentscheidungen, Ineffizienzen und organisatorischem Stillstand. Wer heute keine strukturierte Kosten- und Leistungsrechnung etabliert, wird morgen den Preis für intransparente Organisation zahlen – in Form von Umsatzverlusten, steigenden Gemeinkosten oder verpassten Marktchancen.
4. Wie KLR Transparenz schafft und Strukturen hinterfragt
Die Einführung und konsequente Nutzung eines leistungsfähigen Kosten- und Leistungsrechnungssystems entfaltet unmittelbare Wirkung – sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Richtig eingesetzt, wird die KLR nicht nur zum analytischen Werkzeug, sondern zu einem echten Gestaltungsinstrument für betriebliche Organisation, Effizienz und Zukunftssicherung.
Der wohl bedeutendste Vorteil: Transparenz. Mit einer gut konzipierten KLR wird sichtbar, welche Produkte, Dienstleistungen oder Abteilungen Wert schaffen – und welche nicht. Kosten werden nicht nur erfasst, sondern auch den jeweiligen Verursacher:innen systematisch zugeordnet (Verursachungsprinzip). Auf dieser Basis können unternehmerische Entscheidungen fundiert getroffen werden – z. B. über Preisanpassungen, Outsourcing-Optionen oder Prozessoptimierungen (vgl. Wöhe, Döring & Brösel, 2020).
Ein weiteres zentrales Potenzial liegt in der Verbesserung der Ressourcenallokation. Unternehmen, die über differenzierte Kosteninformationen verfügen, können Kapital, Personal und Zeit gezielter einsetzen. Ressourcen werden dort konzentriert, wo sie die größte Wirkung erzielen – ineffiziente Abläufe werden sichtbar, optimierbar und gegebenenfalls abgeschafft. Das steigert nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit.
Zudem bietet die KLR den Unternehmen eine belastbare Grundlage für zukunftsgerichtete Planungen. Mit Hilfe der Plankostenrechnung lassen sich beispielsweise Szenarien durchspielen: Wie wirken sich Lohnsteigerungen, Mengenschwankungen oder Energiepreiserhöhungen auf die Kostenstruktur aus? Wer diese Informationen hat, agiert proaktiv statt reaktiv – und kann seine Organisation flexibel an veränderte Bedingungen anpassen.
Die KLR eröffnet außerdem neue Perspektiven für die interne Kommunikation und Führung. Abteilungen und Teams erhalten klare Rückmeldungen zu ihrer Wirtschaftlichkeit. Das stärkt die Eigenverantwortung und fördert ein unternehmerisches Denken auf allen Ebenen. Die Organisation wird nicht von oben herab gesteuert, sondern aus den Daten heraus entwickelt – ein entscheidender Unterschied für die nachhaltige Veränderungskultur im Unternehmen.
Ein unterschätzter Vorteil liegt in der strategischen Positionierung: Wer die KLR konsequent nutzt, kann sich von der Konkurrenz abheben – durch schlanke Prozesse, wettbewerbsfähige Preise und transparente Kalkulationen. In Zeiten digitaler Transformation und globalem Wettbewerb wird dies zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal.
Hinzu kommt: Die Einführung eines KLR-Systems ist nicht nur ein Kostenfaktor, sondern eine Investition mit messbarem Return on Investment (ROI). Studien zeigen, dass Unternehmen mit integrierter KLR langfristig profitabler arbeiten, widerstandsfähiger gegenüber Krisen sind und schneller auf Veränderungen reagieren können (vgl. Becker, 2021). Die KLR wird damit zu einem zentralen Bestandteil der unternehmerischen Widerstandsfähigkeit.
Fazit: Wer die Chancen der KLR erkennt und gezielt nutzt, optimiert nicht nur die Zahlenwelt des Unternehmens, sondern verbessert auch die Organisation, das Denken und Handeln im gesamten Betrieb. Aus der Kombination von klaren Daten, gezieltem Handeln und ständiger Reflexion entsteht ein systematischer Verbesserungsprozess – und damit eine Organisation, die nicht nur funktioniert, sondern stetig besser wird.
5. Konkrete Anwendungsfelder: Wo Organisation durch KLR besser wird
In einer Zeit stetiger Veränderungen, wachsender Marktanforderungen und zunehmender Komplexität ist eine stabile, aber zugleich anpassungsfähige Organisation das Rückgrat erfolgreicher Unternehmen. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) erweist sich dabei als entscheidendes Instrument zur Strukturierung, Steuerung und Weiterentwicklung betrieblicher Abläufe. Sie ist nicht nur ein Rechenwerk im Hintergrund – sie wirkt direkt auf das tägliche Tun im Unternehmen.
Denn: Organisationen lassen sich nur dann effektiv steuern, wenn ihre Leistungsflüsse, Kostenverteilungen und Verantwortlichkeiten transparent sind. Genau diese Transparenz stellt die KLR her. Sie zeigt auf, welche Kosten wo entstehen, welchen Abteilungen oder Prozessen sie zugeordnet werden können – und vor allem: wo organisatorische Brüche oder Schwächen liegen. Aus diesen Informationen lassen sich Maßnahmen ableiten, die gezielt auf organisatorische Optimierung abzielen (vgl. Männel & Gleich, 2022).
Die Einführung einer KLR zwingt Unternehmen auch zur Klärung ihrer internen Strukturen: Welche Kostenstellen gibt es? Wer trägt wofür Verantwortung? Wo entstehen fixe und wo variable Kosten? Die Beantwortung dieser Fragen ist nicht nur ein Nebeneffekt, sondern bereits Teil eines aktiven Organisationsentwicklungsprozesses. Unternehmen gewinnen so Klarheit über sich selbst – über Zuständigkeiten, Prozesse, Leistungsbeziehungen und Schnittstellen.
Ein praktisches Beispiel: Ein produzierendes Unternehmen stellt im Rahmen der KLR-Einführung fest, dass bestimmte Maschinen hohe Rüstzeiten verursachen, die bislang pauschal erfasst wurden. Durch die genauere Analyse erkennt das Unternehmen, dass gezielte Schulungen und eine Umstellung der Produktionsplanung die Rüstzeiten erheblich reduzieren könnten – eine klassische Schnittstelle zwischen Kostenrechnung und organisatorischer Prozessoptimierung.
Ein weiteres Feld, in dem die KLR organisatorische Wirkung entfaltet, ist das Controlling und die Steuerung von Zielvorgaben. Mit Hilfe der KLR lassen sich Soll-Ist-Vergleiche durchführen, Abweichungen analysieren und Maßnahmen gezielt umsetzen. Verantwortliche werden dadurch in die Lage versetzt, eigenverantwortlich und faktenbasiert zu handeln, anstatt auf Zuruf oder Gewohnheit zu reagieren. Das verändert nicht nur Abläufe, sondern auch Denkweisen im Unternehmen.
Zudem fördert eine funktionierende KLR die Bereichsübergreifende Zusammenarbeit: Wenn alle Akteur:innen mit derselben Datenbasis arbeiten, dieselben Kostenkennzahlen verwenden und dieselben Zielgrößen anstreben, werden Silostrukturen aufgebrochen. Prozesse werden nicht mehr nur innerhalb einer Abteilung betrachtet, sondern im Gesamtzusammenhang optimiert – mit Blick auf Effizienz, Qualität und Kundennutzen.
Wichtig ist dabei: Die KLR wirkt nicht einmalig, sondern kontinuierlich. Sie schafft die Grundlage für ein regelmäßiges organisatorisches Feedback, das permanent zur Reflexion und Weiterentwicklung anregt. Dieser ständige Verbesserungsimpuls wird zur Triebfeder eines lernenden Unternehmens – und damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Fazit: Die Kosten- und Leistungsrechnung macht Organisation sichtbar, greifbar und veränderbar. Sie verwandelt vage Strukturen in messbare Größen und bietet konkrete Ansatzpunkte für Steuerung und Optimierung. In einer sich wandelnden Wirtschaftswelt ist sie damit weit mehr als ein internes Rechnungswesen – sie ist ein strategisches Steuerungsinstrument für moderne Unternehmensführung.
6. Typische Fehler bei der Umsetzung – und wie sie vermieden werden können
So groß die Potenziale der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) auch sind – sie entfalten sich nur dann, wenn die Einführung und Anwendung systematisch und praxisorientiert erfolgt. Leider zeigt die betriebliche Realität: Viele Unternehmen schöpfen das Potenzial ihrer KLR-Systeme nicht aus – nicht wegen mangelnder Technik, sondern aufgrund konzeptioneller, organisatorischer oder kultureller Fehler.
Ein verbreiteter Fehler ist die isolierte Betrachtung der KLR als rein buchhalterisches System. Wer die KLR nur als ein Anhängsel der Finanzbuchhaltung versteht, vergibt ihren eigentlichen Nutzen: die aktive Steuerung und Optimierung betrieblicher Strukturen. Stattdessen sollte von Beginn an klar sein: Die KLR ist ein Instrument für Führung, Organisation und strategisches Handeln – nicht nur für den Jahresabschluss.
Ein weiterer Fehler besteht in der unzureichenden Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeitenden. KLR-Systeme werden oft von der Controlling-Abteilung entworfen und implementiert, ohne die tatsächlichen Nutzer:innen frühzeitig zu beteiligen. Das führt zu Akzeptanzproblemen, Datenlücken und Missverständnissen. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf interdisziplinäre Projektgruppen, die von Anfang an alle relevanten Perspektiven integrieren (vgl. Gleißner & Romeike, 2021).
Auch die Überfrachtung der KLR mit zu vielen Detailinformationen ist ein häufiges Problem. Zwar ist Differenzierung wichtig – doch zu viele Kostenschlüsselungen, Sonderkonten und Ausnahmeregeln machen das System schwerfällig und intransparent. Die KLR verliert so ihre Steuerungsfunktion. Besser ist eine schlanke, pragmatische Struktur, die sich an den wichtigsten Werttreibern des Unternehmens orientiert.
Zudem scheitern viele KLR-Systeme an der mangelnden Datenqualität und Pflege. Veraltete Stammdaten, fehlerhafte Buchungen oder nicht nachvollziehbare Kostenzuordnungen führen zu falschen Ergebnissen – und damit zu falschen Entscheidungen. Nur wer konsequent auf Datenqualität achtet, regelmäßige Systemchecks durchführt und klare Verantwortlichkeiten für die Pflege definiert, kann langfristig valide Kennzahlen generieren.
Ein weiterer klassischer Fehler ist der fehlende Bezug zur tatsächlichen Unternehmenspraxis. Wenn die KLR mit Modellen arbeitet, die mit den realen Arbeitsabläufen nichts zu tun haben, entsteht eine gefährliche Parallelwelt. Zahlen und Wirklichkeit driften auseinander. Daher gilt: Die KLR muss nah am operativen Geschäft entwickelt und regelmäßig an neue Gegebenheiten angepasst werden – nur dann bleibt sie handlungsleitend.
Nicht zuletzt ist auch die fehlende Nachsteuerung und Evaluation ein häufiger Schwachpunkt. Viele Unternehmen führen die KLR einmal ein – und glauben, damit sei es getan. Doch Märkte, Produkte und Prozesse ändern sich ständig. Nur eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung des KLR-Systems garantiert, dass es aktuell, relevant und wirksam bleibt.
Fazit: Die Einführung und Nutzung der KLR birgt viele Chancen – aber auch einige Stolpersteine. Wer typische Fehler kennt und gezielt vermeidet, legt den Grundstein für ein System, das nicht nur rechnet, sondern wirksam organisiert und steuert. Professionelle Begleitung durch erfahrene Steuer- und Wirtschaftsberater:innen kann hier entscheidende Weichenstellungen ermöglichen. Sprechen Sie mich in diesem Zusammenhang sehr gerne an!
7. Fazit – Kein „Weiter so“: Organisatorische Konsequenzen aus vorhandener KLR
Ein funktionierendes System der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist kein Selbstzweck und darf auf keinen Fall in Routine erstarren. Denn selbst die beste Datenbasis nützt wenig, wenn sie nicht zur organisatorischen Weiterentwicklung führt. Viel zu oft habe ich in der Praxis erlebt: Ein modernes KLR-System wurde zwar installiert, die Zahlen werden regelmäßig aufbereitet – doch strukturell bleibt alles beim Alten. Prozesse werden nicht angepasst, Verantwortlichkeiten nicht geschärft, ineffiziente Strukturen nicht hinterfragt.
Genau hier liegt das Problem. Wer über aktuelle und verlässliche KLR-Daten verfügt, hat eine Verpflichtung zur Nutzung dieser Informationen – nicht nur zur Kostenkontrolle, sondern zur aktiven Gestaltung der Organisation. Die Zahlen zeigen auf, wo Prozesse ‚klemmen‘, wo Ressourcen verschwendet werden oder wo Deckungsbeiträge dauerhaft zu niedrig ausfallen. Ein bloßes „Zur Kenntnis nehmen“ reicht nicht: KLR muss Konsequenzen haben – und zwar auf der Ebene der betrieblichen Organisation.
Organisationsoptimierung auf der Grundlage von KLR-Daten bedeutet: Prozesse müssen verändert, Abläufe vereinfacht, Zuständigkeiten neu geregelt und Kommunikationswege verbessert werden. Es geht um konkrete Maßnahmen – nicht um theoretische Planspiele. Wer das unterlässt, riskiert, dass sich die Organisation immer weiter von den tatsächlichen wirtschaftlichen Anforderungen entfernt. Die Folge ist ein schleichender Effizienzverlust, der oft erst dann erkannt wird, wenn er sich schon negativ in der Bilanz niederschlägt.
Daher gilt: Ein „Weiter so“ ist keine Option. Die systematische Auswertung der KLR-Daten ist der erste Schritt – aber erst die Umsetzung der daraus folgenden organisatorischen Maßnahmen macht den Unterschied. Wer bereit ist, seine Organisation anhand dieser Daten immer wieder infrage zu stellen, gewinnt nicht nur an Effizienz, sondern auch an Zukunftsfähigkeit (vgl. Schweitzer, 2020).
Als erfahrener Steuer- und Wirtschaftsberater unterstütze ich Sie sehr gerne dabei, aus Ihren KLR-Daten wirkliche Veränderung zu machen. Denn dort, wo auf Zahlen auch Taten treffen, entsteht messbarer Fortschritt.
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Quellenverzeichnis:
Gleißner, W. & Romeike, F. (2021): Controlling mit Kennzahlen – Grundlagen, Praxis, Umsetzung, 4. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-32890-5
Männel, W. & Gleich, R. (2022): Kostenrechnung und Kostenmanagement, 8. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-38042-2
Schweitzer, M. (2020): Organisation – Grundlagen der Organisation und organisatorischen Gestaltung, 10. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Weber, J. & Schäffer, U. (2022): Einführung in das Controlling, 16. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. https://www.schaeffer-poeschel.de