Kennzahlen verstehen, richtig anwenden und klug entscheiden –

Externes und internes Rechnungswesen als strategische Informationsquelle

Inhaltsverzeichnis

1.     Einleitung: Zahlen, die wirken – Warum Kennzahlen unverzichtbar sind

2.     Grundlagen: Externes und internes Rechnungswesen als Datenbasis

3.     Die häufigsten Fehler – Wenn Kennzahlen fehlen oder falsch verwendet werden

4.     Die Vorteile aussagekräftiger Kennzahlen – Von der Analyse zur Umsetzung

5.     Auswahl, Bildung und Interpretation von Kennzahlen – Ein praktischer Leitfaden

6.     Bedeutende Kennzahlen aus der Praxis – Ein Überblick mit Anwendungsbeispielen

7.     Konsequenzen bei fehlender oder falscher Kennzahlenanalyse – Risiken für Unternehmen

8.     Kennzahlenbasierte Steuerung als Baustein moderner Unternehmensführung

9.     Fazit – Kennzahlen als betriebswirtschaftlicher Kompass

1. Einleitung: Zahlen, die wirken – Warum Kennzahlen unverzichtbar sind

In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt reicht das Bauchgefühl allein nicht mehr aus, um unternehmerische Entscheidungen sicher zu treffen. Gerade in mittelständischen Unternehmen, bei inhabergeführten Betrieben und in wachsenden Organisationen sind fundierte Informationen aus dem Rechnungswesen der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg. Doch selbst dort, wo regelmäßig Jahresabschlüsse erstellt und Kostenrechnungen gepflegt werden, bleiben diese oft ungenutzt. Was fehlt, ist die konsequente Übersetzung der vielen Zahlen in aussagekräftige Kennzahlen – präzise, situationsgerecht und handlungsleitend.

Kennzahlen schaffen Orientierung im operativen Alltag ebenso wie in der strategischen Unternehmensführung. Sie machen wirtschaftliche Zusammenhänge greifbar, ermöglichen Vergleiche über Zeiträume hinweg, helfen bei Investitionsentscheidungen oder Kostenanalysen – und liefern vor allem eines: eine belastbare Grundlage für gezieltes Handeln. Dabei gilt: Je besser die zugrundeliegenden Daten aus der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung aufbereitet sind, desto mehr Aussagekraft haben die daraus abgeleiteten Kennzahlen (Schäffer & Weber 2020).

Umgekehrt entsteht ein reales Risiko, wenn betriebliche Informationen nicht verdichtet und weitergedacht werden. Wer bloß auf die fertige Bilanz schaut, aber keine Kennzahlen daraus ableitet, sieht nur die Oberfläche – nicht aber die zugrundeliegenden Entwicklungen, Risiken oder Chancen. Fehleinschätzungen bei Kostenstrukturen, Liquiditätsrisiken oder Rentabilitätsanalysen sind oft auf mangelnde Kennzahlentransparenz zurückzuführen (Coenenberg et al. 2022).

Ein häufiger Irrtum ist zudem die Annahme, es gäbe eine einzige universelle Kennzahl, die alles sagt. Das Gegenteil ist der Fall: Jede Kennzahl ist nur so gut wie ihr situativer Bezug. Sie bildet eine Momentaufnahme ab – ein „Screenshot“ der wirtschaftlichen Realität zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Kunst liegt daher nicht im Messen allein, sondern im Verstehen und Einordnen (Horváth 2018).

Ziel dieser Ausführungen ist es daher, Ihnen als Unternehmer:in, Führungskraft oder Entscheider:in aufzuzeigen, wie bedeutend die Kennzahlenbildung im betrieblichen Kontext ist – nicht als lästige Pflichtübung, sondern als wertvolles Instrument für Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung. Ich beleuchte, woher relevante Zahlen stammen, wie sie systematisch zu Kennzahlen verdichtet werden und welche konkreten Konsequenzen sich aus ihrer Anwendung ergeben.

2. Grundlagen: Externes und internes Rechnungswesen als Datenbasis

Die Entstehung sinnvoller Kennzahlen beginnt nicht erst bei deren Berechnung, sondern weit früher – nämlich bei der Struktur und Qualität der zugrunde liegenden Datenquellen. Im unternehmerischen Alltag stehen zwei zentrale Informationsbereiche zur Verfügung: das externe Rechnungswesen, insbesondere die Finanzbuchhaltung mit Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung, und das interne Rechnungswesen, insbesondere die Kosten- und Leistungsrechnung.

Das externe Rechnungswesen liefert vor allem rechtlich normierte und periodisierte Daten, die zur Information von Externen (z. B. Finanzbehörden, Banken, Investoren) dienen. Es umfasst die Bilanz, die GuV sowie Anhänge, Lageberichte und steuerliche Ergänzungen. Diese Daten sind Pflichtbestandteile des Jahresabschlusses und unterliegen festen Bewertungsvorgaben. Aus ihnen lassen sich wesentliche Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Liquiditätsgrade oder Rentabilitätskennzahlen ableiten (Becker 2021).

Demgegenüber ist das interne Rechnungswesen – auch als Betriebsabrechnung bekannt – frei gestaltbar und dient ausschließlich dem Unternehmen selbst. Es liefert detaillierte Informationen über die Kostenstruktur, Kostenträger, Prozesse, Deckungsbeiträge und Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche. Damit stellt es eine unverzichtbare Quelle für tiefergehende betriebswirtschaftliche Analysen dar (Horváth 2018).

Gerade die Verbindung beider Welten macht den Unterschied. Denn viele Unternehmen beschränken sich auf die Mindestanforderungen des externen Rechnungswesens – sei es aus Zeitgründen, Ressourcenknappheit oder mangelnder Sensibilisierung. In der Folge entstehen zwar Daten, aber kein systematischer Erkenntnisgewinn. Wertvolle Potenziale bleiben ungenutzt. So kann beispielsweise eine positive Eigenkapitalquote aus der Bilanz stabil wirken, obwohl gleichzeitig hohe Prozesskosten im internen Rechnungswesen auf strukturelle Ineffizienz hinweisen – ein klassischer „blinder Fleck“ bei der alleinigen Nutzung externer Zahlen (Coenenberg et al. 2022).

Ein weiterer häufiger Schwachpunkt: Daten aus der Kosten- und Leistungsrechnung werden zwar erhoben, aber nicht in kennzahlenfähige Formate überführt. Gerade in der modernen Unternehmenssteuerung sind jedoch deckungsbeitragsorientierte Auswertungen, Plankostenvergleiche oder Prozesskostenanalysen entscheidend für operative und strategische Entscheidungen.

Nur wer die gesamte Informationsbreite nutzt – also externe und interne Daten verknüpft und mit intelligenten Kennzahlen arbeitet –, kann sein Unternehmen ganzheitlich führen, Risiken rechtzeitig erkennen und Chancen systematisch ausschöpfen. Die Grundlage dafür bildet eine zukunftsfähige KLR-Struktur, die flexibel, aktuell und anpassungsfähig ist – und damit einen zentralen Beitrag zur Gesamtorganisation leistet (Becker 2021).

3. Die häufigsten Fehler – Wenn Kennzahlen fehlen oder falsch verwendet werden

So wichtig Kennzahlen für die betriebliche Steuerung sind, so gravierend können die Folgen sein, wenn sie gar nicht oder nur unzureichend eingesetzt werden. In der Praxis zeigt sich häufig, dass Unternehmen zwar über umfangreiche Datenbestände verfügen, diese aber nicht in aussagekräftige Kennzahlen überführen. Der Datenberg wächst – doch aus Zahlen wird kein Wissen.

Ein zentraler Fehler besteht darin, Kennzahlen gar nicht systematisch zu bilden. Statt regelmäßig mit Kennzahlensystemen zu arbeiten, verlassen sich manche Entscheidungsträger:innen auf punktuelle Bauchentscheidungen oder vergangenheitsbezogene Vergleiche. Dies verhindert eine valide Einschätzung der Unternehmenslage und führt zu unsystematischen, reaktiven Entscheidungen (Küpper 2022).

Ebenso verbreitet ist der Irrtum, Kennzahlen als objektive Wahrheiten zu betrachten – ohne ihre Herkunft und Aussagegrenzen zu hinterfragen. Eine Umsatzrendite von 8 % kann z. B. hervorragend oder problematisch sein, je nach Branche, Investitionsstruktur oder Marktumfeld. Wer Kennzahlen aus dem Kontext reißt, verliert schnell den Überblick über ihre tatsächliche Aussagekraft. Gerade ohne betriebsindividuelle Bezugsgrößen und zeitnahe Rechenzyklen kann selbst eine scheinbar solide Kennzahl in die Irre führen (Schäffer und Weber 2020).

Ein weiteres Versäumnis ist die fehlende Differenzierung zwischen Steuerungs- und Kontrollkennzahlen. Während einige Werte wie der Liquiditätsgrad der unmittelbaren finanziellen Absicherung dienen, sind andere – z. B. Return on Investment oder Break-even-Analysen – eher strategischer Natur. Wer diese Unterschiede nicht berücksichtigt, riskiert, operative Maßnahmen mit strategischen Verwechslungen zu begründen – ein Fehler, der besonders in Krisensituationen gefährlich werden kann.

In vielen Unternehmen fehlt außerdem der direkte Rückbezug auf die Kosten- und Leistungsrechnung. Statt die Erkenntnisse aus Deckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenanalyse oder Plankostenvergleichen aktiv für die tägliche Steuerung zu nutzen, fristen diese Daten ein Schattendasein – oder werden nur für die Kalkulation einzelner Produkte herangezogen. Damit bleiben wichtige Impulse für die Optimierung der Organisation und Wirtschaftlichkeit ungenutzt.

Zu den gefährlichsten Fehlern zählt schließlich die Nichtverwendung von Kennzahlen bei strategischen Entscheidungen – etwa bei Investitionen, Personalaufbau oder Sortimentsentscheidungen. Wenn diese auf rein subjektiven Einschätzungen beruhen, entsteht ein Risiko für Fehlinvestitionen, Liquiditätsengpässe oder langfristige Ineffizienz.

Fazit: Kennzahlen sind kein Selbstzweck, sondern ein zentrales Führungsinstrument. Wer sie ignoriert, riskiert nicht nur finanzielle Verluste, sondern auch das Vertrauen von Kapitalgeber:innen, Mitarbeitenden und Kund:innen. Gerade fehlende Transparenz, fehlgeleitete Ressourcenzuweisungen und organisatorische Blindheit sind typische Folgen einer unzureichenden Kennzahlenpraxis (Horváth 2018).

4. Die Vorteile aussagekräftiger Kennzahlen – Von der Analyse zur Umsetzung

Wer Kennzahlen gezielt und situationsgerecht einsetzt, verschafft sich einen strategischen und operativen Vorsprung. Denn aussagekräftige Kennzahlen verwandeln komplexe Unternehmensrealitäten in handlungsrelevante Informationen– sie machen sichtbar, was sonst verborgen bliebe. Damit werden sie zu einem der wirksamsten Instrumente der Unternehmenssteuerung.

Ein zentraler Vorteil liegt in der frühzeitigen Problemerkennung. Während der reine Blick auf Umsatzzahlen oder Kontostände oft nur die Oberfläche abbildet, zeigen Kennzahlen wie der Deckungsbeitrag, die Liquiditätsgrade oder der Cashflow schon frühzeitig, ob strukturelle Risiken bestehen. Sie erlauben es, rechtzeitig gegenzusteuern, bevor die betriebliche Lage kritisch wird (Küpper 2022).

Darüber hinaus fördern Kennzahlen eine bessere interne Kommunikation. Wenn Führungskräfte, Controller:innen und operative Abteilungen auf dieselben Kennzahlen Bezug nehmen, entsteht ein gemeinsames Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge. Dies verbessert nicht nur die Entscheidungsqualität, sondern stärkt auch das Vertrauen in die Unternehmensführung.

Kennzahlen ermöglichen zudem eine gezielte Priorisierung von Maßnahmen. Wer etwa erkennt, dass die Gemeinkostenquote überdurchschnittlich hoch ist, kann konkrete Maßnahmen zur Effizienzsteigerung einleiten. Und wer mithilfe von Kennzahlen zur Prozessleistung erkennt, welche Abläufe unrentabel sind, kann diese restrukturieren oder digitalisieren. Die Kennzahlenanalyse wird so zum Ausgangspunkt aktiver Organisationsentwicklung.

Auch in der strategischen Planung entfalten Kennzahlen ihre Stärken. Investitionsentscheidungen, Produktentwicklungen oder Standortfragen lassen sich durch Kennzahlen unterfüttern. So ermöglicht der Return on Investment (ROI) etwa eine differenzierte Bewertung von Kapitalverwendung, während der Break-even-Point hilft, Preis- und Mengenstrategien abzusichern. Unternehmen, die strategisch planen, aber operativ blind sind, verlieren langfristig den Anschluss – hier bieten aussagekräftige Kennzahlen klare Orientierung (Horváth 2018).

Ein nicht zu unterschätzender Vorteil liegt in der Transparenz gegenüber Dritten. Gerade gegenüber Banken, Investor:innen oder Fördermittelgeber:innen ist eine belastbare Kennzahlenbasis ein Zeichen für Professionalität, Steuerungsfähigkeit und Zukunftsorientierung. Wer sein Unternehmen über Kennzahlen erklärt, erhöht seine Kreditwürdigkeit und verbessert seine Verhandlungsposition.

Zudem begünstigen regelmäßig eingesetzte Kennzahlen eine lernende Organisation. Wiederkehrende Kennzahlendialoge fördern ein systematisches Hinterfragen von Routinen und helfen dabei, Verbesserungspotenziale kontinuierlich zu heben. Unternehmen, die Kennzahlen nur für den Jahresabschluss „einmal im Jahr“ aufbereiten, verschenken wertvolle Lernchancen.

Schließlich macht die gezielte Nutzung von Kennzahlen ein Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber Krisen. In Zeiten volatiler Märkte, steigender Energiekosten oder Fachkräftemangels sind schnelle, fundierte Entscheidungen entscheidend. Wer hier auf ein verlässliches Kennzahlensystem zurückgreifen kann, bleibt handlungsfähig – und kann Chancen schneller erkennen als andere.

Fazit: Aussagekräftige Kennzahlen schaffen Klarheit, fördern Verantwortung, verbessern Entscheidungen – und bilden die Grundlage für strategisches wie operatives Wachstum. Sie verwandeln Zahlen in Erkenntnisse und Erkenntnisse in konkrete Verbesserungen.

5. Auswahl, Bildung und Interpretation von Kennzahlen – Ein praktischer Leitfaden

Die Auswahl geeigneter Kennzahlen ist kein Automatismus, sondern setzt ein tiefes Verständnis für die betrieblichen Ziele, Prozesse und Herausforderungen voraus. Es genügt nicht, Standardkennzahlen aus Lehrbüchern zu übernehmen. Stattdessen müssen Kennzahlen zielgerichtet, kontextbezogen und aus den realen Unternehmensdaten abgeleitetwerden (Weber & Schäffer 2020).

Zunächst steht die Zieldefinition: Was genau soll die Kennzahl messen oder steuern? Möchte man die Rentabilität eines Produkts beurteilen, die Kapitalbindung analysieren oder die Effektivität eines Vertriebsprozesses bewerten? Nur wenn das Ziel eindeutig ist, lässt sich eine passende Kennzahl auswählen oder entwickeln.

Die Datenbasis muss verlässlich, zeitnah und konsistent sein. Unvollständige oder verzerrte Zahlen führen zu Fehlinterpretationen. Es ist daher unerlässlich, dass sowohl die Finanzbuchhaltung als auch die Kosten- und Leistungsrechnung standardisierte Verfahren der Datenerhebung und -validierung einsetzen. Hier liegt oft ein entscheidender Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die in operativer Blindheit agieren.

Ebenso wichtig ist die richtig gewählte Aggregationsebene: Eine zu grobe Kennzahl kann wichtige Details verschleiern; eine zu feine Kennzahl überfordert Entscheidungsträger:innen mit Informationsflut. Die Kunst liegt im Finden des „richtigen Zoomfaktors“ – also einer aussagekräftigen Verdichtung ohne Substanzverlust.

Die zeitliche Dimension spielt eine weitere Rolle. Statische Kennzahlen (z. B. Bilanzkennzahlen) müssen oft durch dynamische ergänzt werden (z. B. Cashflow-Verläufe, Lagerumschläge pro Woche). Zeitvergleiche, Trendanalysen oder gleitende Durchschnitte bieten zusätzliche Einsichten. Besonders wertvoll sind sogenannte Frühindikatoren, also Kennzahlen, die Hinweise auf künftige Entwicklungen liefern – etwa ein plötzlicher Rückgang des Auftragseingangs oder ein ungewöhnlicher Anstieg von Reklamationen.

Bei der Interpretation von Kennzahlen ist Vorsicht geboten. Eine isolierte Betrachtung ist meist wenig aussagekräftig. Die Kennzahl muss immer im Kontext gesehen werden: Wie lautet der Zielwert? Gibt es Branchenbenchmarks? Hat sich die Datengrundlage geändert? Ohne diese Einordnung droht Fehlinterpretation – und daraus folgend falsche Entscheidungen.

Zudem ist eine mehrdimensionale Analyse oft zielführender als die Betrachtung einer einzelnen Zahl. So kann z. B. ein sinkender Gewinn positiv erscheinen – bis man erkennt, dass gleichzeitig auch der Cashflow eingebrochen ist. Oder eine hohe Eigenkapitalquote signalisiert vermeintliche Solidität, während der Umsatz massiv schrumpft. Nur im Zusammenspiel entfalten Kennzahlen ihre wahre Aussagekraft.

Ein bewährter Ansatz besteht darin, Kennzahlen in Zielsysteme und Dashboards zu integrieren. Moderne Business-Intelligence-Software bietet hier vielfältige Möglichkeiten zur Visualisierung, zur Automatisierung der Datenverarbeitung und zur nutzerspezifischen Aufbereitung. So kann die Geschäftsleitung andere Kennzahlensichten erhalten als der Vertrieb oder die Produktion – abgestimmt auf ihre jeweilige Aufgabenstellung.

Wichtig ist auch die Regelmäßigkeit der Analyse: Kennzahlen sind keine einmaligen Prüfgrößen, sondern müssen zyklisch überprüft und kontinuierlich weiterentwickelt werden. In dynamischen Märkten ändern sich die Anforderungen – und mit ihnen die relevanten Kennzahlen. Stetige Überprüfung und Anpassung sind kein Zeichen von Schwäche, sondern von Professionalität.

Ein konkretes Beispiel zur Veranschaulichung: Ein Unternehmen stellt fest, dass die Umsatzrendite im Vergleich zum Vorjahr deutlich gesunken ist. Auf den ersten Blick scheint das alarmierend. Eine differenzierte Kennzahlenanalyse zeigt jedoch, dass die Gewinnmarge zwar gesunken ist, aber gleichzeitig die Produktionsauslastung gestiegen ist und der Deckungsbeitrag je Produktgruppe gestiegen ist. Die Investitionen in die Markterschließung zeigen also bereits Wirkung – was sich mittelfristig auch in der Rentabilität widerspiegeln wird. Nur durch die Verbindung mehrerer Kennzahlen lässt sich ein realistisches Gesamtbild gewinnen.

Fazit: Die Auswahl, Bildung und Interpretation von Kennzahlen ist eine anspruchsvolle, aber unverzichtbare Führungsaufgabe. Nur wer Kennzahlen sorgfältig auswählt, fundiert interpretiert und regelmäßig überprüft, kann ihr volles Potenzial ausschöpfen.

6. Bedeutende Kennzahlen aus der Praxis – Ein Überblick mit Anwendungsbeispielen

In der Praxis hat sich eine Vielzahl von Kennzahlen etabliert, die – je nach Branche und Unternehmensziel – zur Beurteilung wirtschaftlicher Sachverhalte herangezogen werden. Einige dieser Kennzahlen haben sich als besonders relevant erwiesen, da sie nicht nur die Unternehmenslage abbilden, sondern auch als Frühwarnsystem oder Steuerungsgröße fungieren können (Baetge et al. 2021).

Eine der bekanntesten ist die Eigenkapitalquote. Sie drückt aus, wie viel Prozent des Unternehmensvermögens durch Eigenkapital gedeckt ist. Eine hohe Quote steht für finanzielle Stabilität und Unabhängigkeit von Fremdkapitalgebern. Besonders in Krisenzeiten kann eine solide Eigenkapitalbasis das Überleben sichern. Ein Unternehmen mit nur 10 % Eigenkapitalquote hat bei Umsatzeinbrüchen deutlich geringere Handlungsspielräume als ein Mitbewerber mit 40 %.

Die Gesamtkapitalrentabilität zeigt, wie effizient ein Unternehmen das zur Verfügung stehende Kapital einsetzt – unabhängig von der Finanzierungsstruktur. Sie ist ein aussagekräftiger Indikator für die Leistungsfähigkeit der gesamten Unternehmung und liefert einen wertvollen Vergleichswert zu alternativen Kapitalanlagen.

Im operativen Bereich ist der Cashflow von zentraler Bedeutung. Er zeigt, welche Mittel aus der betrieblichen Tätigkeit tatsächlich zur Verfügung stehen. Ein positiver Cashflow ist oft wichtiger als der buchhalterische Gewinn, denn nur mit liquiden Mitteln können Investitionen getätigt, Schulden bedient oder Dividenden ausgeschüttet werden. Ein Unternehmen mit stabilem Cashflow ist robuster aufgestellt als ein Unternehmen mit hohen Gewinnen, aber stagnierender Liquidität.

Die Debitorenlaufzeit – also die durchschnittliche Zeitspanne zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang – ist ein wichtiger Indikator für das Forderungsmanagement. Lange Laufzeiten binden Liquidität und können auf Schwächen im Mahnwesen oder auf ein zu lasches Kreditmanagement hindeuten.

Im internen Rechnungswesen ist der Deckungsbeitrag eine Schlüsselkennzahl. Er zeigt, wie viel ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Deckung der Fixkosten beiträgt. Nur wenn der Deckungsbeitrag positiv ist, lohnt sich die Fortführung einer Produktlinie. Unternehmen, die keine Deckungsbeitragsrechnung nutzen, riskieren, unrentable Bereiche zu subventionieren – zulasten des Gesamtunternehmens.

Auch die Stundenverrechnungssätze und die Kapazitätsauslastung sind in Dienstleistungsunternehmen entscheidende Steuerungsgrößen. Sie ermöglichen Aussagen über die Wirtschaftlichkeit von Projektteams, die Auslastung von Ressourcen und die Notwendigkeit organisatorischer Anpassungen.

Ein praktisches Beispiel: Ein Maschinenbauunternehmen stellt fest, dass die Produktionskosten pro Einheit steigen, obwohl die Materialpreise konstant geblieben sind. Durch die Analyse des Maschinenstundensatzes und der Kapazitätsauslastung zeigt sich, dass die Instandhaltungszeiten gestiegen sind, weil wichtige Maschinen überaltert sind. Die Investition in neue Anlagen lässt sich anhand der daraus zu erwartenden Verbesserung der Kennzahlen klar rechtfertigen.

Ein weiteres Beispiel: Ein Einzelhändler analysiert die Umsatzrentabilität nach Warengruppen. Dabei wird deutlich, dass eine Warengruppe mit hohem Umsatzvolumen eine unterdurchschnittliche Marge aufweist. Die Entscheidung fällt, die Preispolitik anzupassen und gleichzeitig alternative, margenstärkere Produkte stärker zu bewerben. Kennzahlen ermöglichen in diesem Fall konkrete Maßnahmen zur Margenverbesserung.

Wichtig ist: Kennzahlen dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Erst im Zusammenspiel mit anderen Indikatoren entsteht ein fundiertes Gesamtbild. Ein Beispiel: Ein gestiegener Umsatz wirkt positiv, doch wenn gleichzeitig die Lagerreichweite stark zunimmt, könnte ein Absatzproblem bevorstehen.

Schließlich sind auch nicht-finanzielle Kennzahlen (sogenannte „weiche“ Kennzahlen) relevant. Reklamationsquoten, Mitarbeiterfluktuation oder Kundenzufriedenheit liefern qualitative Hinweise auf kommende Entwicklungen. Moderne Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard integrieren deshalb sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Größen, um ein ausgewogenes Steuerungsinstrument zu bieten.

Fazit: Es existieren viele „klassische“ und moderne Kennzahlen – doch entscheidend ist ihre kluge Auswahl und kontextbezogene Interpretation. Unternehmen, die ihre Kennzahlensysteme auf die spezifischen Steuerungsbedürfnisse ausrichten, können deutlich schneller, präziser und vorausschauender handeln.

7. Konsequenzen bei fehlender oder falscher Kennzahlenanalyse – Risiken für Unternehmen

Unternehmen, die auf eine fundierte und systematische Kennzahlenanalyse verzichten, setzen sich erheblichen Risiken aus. Diese Gefahren liegen nicht nur im operativen Bereich, sondern betreffen auch die strategische Unternehmensführung, die Liquiditätssicherung sowie die Zukunftsfähigkeit insgesamt (Küpper 2021).

Ein zentrales Problem ist die verzögerte Reaktionsfähigkeit. Ohne belastbare Kennzahlen fehlen Frühwarnsysteme, um Entwicklungen wie Margenverfall, Überkapazitäten oder steigende Fixkosten rechtzeitig zu erkennen. Entscheidungen werden dann häufig auf Bauchgefühl oder veralteten Annahmen getroffen – ein Vorgehen, das in einem dynamischen Marktumfeld schnell in die Sackgasse führen kann.

Besonders dramatisch sind die Folgen, wenn Fehlinterpretationen von Rohdaten als Entscheidungsbasis dienen. Ein Umsatzanstieg wird etwa positiv bewertet – obwohl sich gleichzeitig die Kostenstruktur verschlechtert und der Deckungsbeitrag je Einheit sinkt. In solchen Fällen führen Wachstum und vermeintlicher Erfolg tatsächlich in die Verlustzone. Ohne Kennzahlenanalyse fehlt der Blick auf das Wesentliche.

Auch die Liquiditätsplanung leidet erheblich, wenn Kennzahlen zur Zahlungsfähigkeit fehlen oder nicht ausgewertet werden. So kann ein Unternehmen trotz ordentlicher Bilanzgewinne in ernsthafte Zahlungsschwierigkeiten geraten, wenn etwa der Cashflow rückläufig ist oder Forderungslaufzeiten zu lang sind. Ohne gezielte Kennzahlensteuerung kann ein solches Unternehmen unbemerkt in die Zahlungsunfähigkeit geraten.

Ein weiteres Risiko ist die mangelhafte Ressourcenzuweisung. Ohne Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte, Projekte oder Abteilungen ist es kaum möglich, fundierte Entscheidungen über Investitionen, Personalbedarf oder Projektfortführung zu treffen. Unternehmen laufen Gefahr, unwirtschaftliche Aktivitäten zu subventionieren – während profitable Bereiche unterfinanziert bleiben.

Gerade im Bereich der Organisationsentwicklung ist die Situation heikel: Fehlen verlässliche Leistungsindikatoren, werden notwendige Strukturreformen oft zu spät eingeleitet. So bleibt etwa die Erkenntnis aus, dass bestimmte Prozesse zu aufwendig, Schnittstellen ineffizient oder Zuständigkeiten unklar sind – mit der Folge von Reibungsverlusten, Mitarbeiterfrustration und Kundenunzufriedenheit.

In Familienunternehmen oder kleineren Betrieben wird oft auf formalisierte Kennzahlenanalysen verzichtet – „man kennt ja seine Zahlen“. Dieses Vertrauen in implizites Wissen ist gefährlich, weil es strukturelle Veränderungen oder externe Schocks nicht antizipiert. Wer dagegen regelmäßig datenbasierte Kennzahlen heranzieht, kann proaktiv und faktenbasiert steuern.

Ein besonders drastisches Beispiel ist der Fall eines mittelständischen Produzenten, der über Jahre stabile Umsätze erzielte, aber keine Deckungsbeitragsrechnung betrieb. Erst als der Betrieb in eine Schieflage geriet, wurde deutlich, dass ein Großteil der Produkte negative Deckungsbeiträge aufwies – die Fixkosten wurden durch einige wenige profitable Artikel gedeckt. Die verspätete Einsicht führte zur Insolvenz.

Auch regulatorisch kann das Fehlen geeigneter Kennzahlensysteme problematisch sein. Banken und Investoren erwarten transparente Steuerungsinstrumente. Wer keine nachvollziehbaren Kennzahlen liefern kann, wird bei Kreditverhandlungen schnell als unsolide oder risikobehaftet eingestuft.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Die Risiken einer fehlenden oder falschen Kennzahlenanalyse sind vielfältig – von falscher Ressourcenzuweisungen über Liquiditätsprobleme bis hin zu strategischen Fehlentscheidungen. Nur wer systematisch und situationsgerecht auswertet, kann auf Veränderungen rechtzeitig reagieren und sein Unternehmen nachhaltig steuern.

8. Kennzahlenbasierte Steuerung als Baustein moderner Unternehmensführung

In der heutigen Unternehmenspraxis reicht es längst nicht mehr aus, nur gute Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Wettbewerb, Globalisierung und digitale Transformation zwingen Unternehmen dazu, effizient, flexibel und vorausschauend zu agieren. Eine zentrale Rolle übernimmt dabei die kennzahlenbasierte Steuerung – sie ist nicht bloß ein Controlling-Instrument, sondern Ausdruck gelebter, moderner Unternehmensführung (Weber und Schäffer 2022).

Kennzahlen ermöglichen es, unternehmerisches Handeln messbar zu machen. Sie schaffen Transparenz über alle Funktionsbereiche hinweg und liefern eine gemeinsame Sprache für Führungskräfte, Fachabteilungen und Controlling. Besonders in komplexen Organisationen erleichtert dies die Kommunikation und sorgt für ein einheitliches Verständnis von Zielen, Abweichungen und Prioritäten.

Darüber hinaus fördern Kennzahlen das Prinzip der zielorientierten Steuerung: Anstatt sich in operativen Details zu verlieren, können Unternehmen ihre Energie auf das Wesentliche richten – auf das Erreichen definierter Kennzahlenziele, die wiederum auf die übergeordnete Strategie einzahlen. Auf diese Weise werden operative Aktivitäten mit strategischen Zielsetzungen synchronisiert.

Wichtig ist, dass die ausgewählten Kennzahlen stets situationsgerecht sind. So braucht ein wachstumsorientiertes Unternehmen andere Steuerungsgrößen als ein Sanierungsbetrieb oder eine gemeinnützige Organisation. Die Kennzahlen müssen wie ein maßgeschneiderter Maßanzug zur Unternehmenslage passen – andernfalls besteht die Gefahr, am eigentlichen Bedarf vorbeizusteuern.

Ein modernes Kennzahlensystem setzt zudem auf Prozessdurchgängigkeit. Das heißt: Von der Erfassung in der Buchhaltung über die Verarbeitung in der Kostenrechnung bis zur Interpretation im Reporting muss ein konsistenter Datenfluss gewährleistet sein. Medienbrüche oder unklare Verantwortlichkeiten verhindern dies – und führen zu Informationsverlust oder Fehlinterpretationen.

Gerade im Zusammenspiel mit modernen IT-Lösungen wird die datenbasierte Steuerung noch effizienter. Tools wie Business-Intelligence-Systeme, Dashboards oder automatisierte Reports ermöglichen Echtzeitauswertungen und interaktive Analysen – ein entscheidender Vorteil gegenüber der klassischen, periodisch rückblickenden Betrachtung.

Auch kulturell wirken Kennzahlensysteme in das Unternehmen hinein: Richtig eingesetzt, fördern sie eine leistungs- und verantwortungsorientierte Unternehmenskultur. Mitarbeitende erkennen, welche Wirkung ihre Arbeit auf das Gesamtergebnis hat, und Führungskräfte erhalten objektive Beurteilungsmaßstäbe für Lob, Kritik und Weiterentwicklung.

Ein überzeugendes Beispiel liefert ein Maschinenbauunternehmen, das seine Produktion mithilfe von Kennzahlen zur Durchlaufzeit, Ausschussquote und Maschinenauslastung optimierte. Die konsequente Auswertung der Daten führte zur Reorganisation von Produktionslinien, zur Einführung einer Frühschicht und zu deutlichen Effizienzgewinnen – ohne zusätzliches Personal.

Wer Kennzahlen konsequent zur Steuerung einsetzt, betreibt also nicht nur Controlling, sondern aktive Unternehmensentwicklung. Die richtigen Kennzahlen helfen, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen abzusichern und Veränderungsprozesse datenbasiert zu begleiten.

Fazit: Eine moderne Unternehmensführung ohne Kennzahlen ist kaum denkbar. Sie liefern nicht nur Informationen, sondern auch Impulse – für bessere Entscheidungen, zielgerichtete Steuerung und zukunftsfähige Strategien.

9. Fazit – Kennzahlen als betriebswirtschaftlicher Kompass

Kennzahlen sind weit mehr als bloße Zahlenkolonnen in Reports – sie sind der betriebswirtschaftliche Kompass, der Unternehmen in einem zunehmend komplexen Umfeld Orientierung bietet. Richtig ausgewählt, interpretiert und eingesetzt, sind sie ein unverzichtbares Instrument, um wirtschaftliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, Entscheidungen fundiert zu treffen und Verbesserungen gezielt anzustoßen.

Der zentrale Nutzen von Kennzahlen liegt in ihrer Fähigkeit, komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge zu verdichten, vergleichbar zu machen und in Maßnahmen zu übersetzen. Dabei wird deutlich: Die Stärke von Kennzahlen liegt nicht in ihrer Existenz, sondern in ihrer Anwendung – wer nicht regelmäßig analysiert und steuert, verschenkt Potenzial.

Besonders gefährlich ist die Nichtnutzung vorhandener Datenquellen: Unternehmen, die aus ihrer Finanzbuchhaltung, Jahresabschlusserstellung oder Kostenrechnung keine geeigneten Kennzahlen ableiten, laufen Gefahr, „blind zu fliegen“. Strategische Fehlentscheidungen, überhöhte Kosten, ineffiziente Abläufe oder unerkannte Liquiditätsengpässe sind dann kaum zu vermeiden. Wer nicht misst, kann auch nicht steuern – und läuft letztlich Gefahr, seine Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren (Schäffer et al. 2021).

Im Gegensatz dazu profitieren Unternehmen, die die richtigen Kennzahlen situationsgerecht einsetzen, in mehrfacher Hinsicht: Sie erkennen Risiken früher, nutzen Chancen konsequenter, motivieren ihre Mitarbeitenden durch Transparenz und Zielklarheit – und führen ihren Betrieb letztlich erfolgreicher. Sie verstehen Kennzahlen nicht als Selbstzweck, sondern als zentrale Hilfsmittel zur kontinuierlichen Verbesserung und zur zielorientierten Führung.

Besonders wichtig: Es gibt nicht die eine richtige Kennzahl für jede Lage. Jede Kennzahl muss stets die konkrete betriebliche Situation widerspiegeln – wie ein „Screenshot“ eines wirtschaftlichen Ist-Zustands. Nur so lässt sich eine echte Aussagekraft erzielen, die über bloße Vergangenheitsbetrachtung hinausgeht. Unternehmen brauchen deshalb ein maßgeschneidertes Kennzahlensystem, das regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

Wer als Unternehmer:in oder Entscheidungsträger:in also heute die Chancen digitaler, analytischer und kennzahlenbasierter Steuerung nicht nutzt, verzichtet auf eine zentrale Grundlage erfolgreicher Unternehmensführung. Umgekehrt gilt: Wer in Kennzahlen investiert – methodisch, personell und technisch – investiert in die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens.

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Quellenverzeichnis

Bieg, H. & Kußmaul, H. (2021): Kostenrechnung. 11. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. (2022): Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse. 26. Aufl., München: Vahlen.

Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2020): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Band 2: Rechnungswesen. 9. Aufl., München: Vahlen.

Horváth, P. & Gleich, R. (2018): Controlling. 13. Aufl., München: Vahlen.

Möller, K. & Schäffer, U. (2022): Kennzahlen: Grundlagen – Anwendung – Umsetzung. 5. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.

Schäffer, U., Weber, J. & Binder, C. (2021): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Wöhe, G. & Döring, U. (2022): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 27. Aufl., München: Vahlen.